今天我们接着来聊一聊如何形成以人为本的文化。

如何形成以人为本的创新文化？

培训是其中一部分。这个培训不仅仅是设计思维培训，对管理者来说，领导力、商业思维、敏捷组织等等必不可少；对全员来说，要让全员都具备一定的职业素养和共同语言，这样能让他们形成链接和相互理解，相互配合，减少其中的损耗，同时能更好地与外包团队合作。另外，更重要的一个环节是能够通过一系列成体系的项目，让整个团队通过实战形成真正的战斗力。

做个类比：要想成为一支优秀的军队，除了高质量的日常训练，足够质量的实战才能让一支军队真正成为一支能打胜仗的军队。因此形成培养创新能力，打造以人为本的文化，让设计思维真正落地的路径是：自上而下的统一语言培训，通过项目磨合和强化，项目要为组织带来真正的商业回报，奖励成功，产生组织范围内的影响力。

将创新的想法付诸实现

设计思维能在跨领域团队中，创造出想法为集体所有、每个人都为此负责的文化。因为创新的下半场就是变革。一个新的策略，一个新的市场，一个新的产品，甚至一个新的流程调整，都会带来变革，大到组织重塑，小到一个岗位或者某个节点流程的调整。别人能否跟得上？大家是不是都赞同并且愿意为此付出？

如果没有设计思维的共同语言和能力，变革失败的可能性是几何级增长的。只有当一个大家都清晰、明确、聚焦、最重要的是让所有人兴奋并且愿意投入的创新挑战出现时，变革才会是“我要变得更好，而不是我不得不变”。

因此，我的观察是，我们做过的那些设计思维项目，其价值除了培养能力，帮企业带来一些实质性的项目成果之外，更关键的是通过这些项目带动一批先行者，通过这些先行者引领组织内更多的人了解、参与，并且认同和承诺投入到这些项目中来，让其他人也具备同样的能力和意愿，让进步和变革变得成本更低，效率更高，风险更小。

作为一个投资项目去运作

设计思维在执行中，是有很多不同于以往的操作方法的。通常，我们在操作中鼓励这样的转变：设计和营造最接近创业市场和孵化器的环境以及压力，要求在最短的时间内（4-6个月，如果6个月没结果，时间拉得再长也白搭），在有限的资源条件下取得成功。

其成功的标志无外乎几个评估依据：第一层级也是最基本的层级，项目成果能否通过多轮的内部投资，最后被验收通过（这个相信很多人在做）；第二层级，项目成果能否成为企业未来业务组成的一部分甚至能够经过第一轮商业化运营的检验；第三层级，对标投资市场看这个标的值多少钱。这样的运作要求企业负责人不再是管理者，而是以投资人视角，参与到一些重要的创新项目中去，以投资人的眼光去评估这些项目的商业价值，如果我是投资人，愿不愿意投资收购这些项目。而项目团队也要问自己，如果我们不是在这家公司，而是独立创业，如何活下去？

HR团队也不再是一个培训项目组织者，更像一个投后管理团队，对投资人负责，一切以项目的商业结果最大化、创业团队能力快速迭代为最大目标。通常，这样的项目我们会结合企业的高潜人才发展项目捆绑实施。

对比过往的经验，很多公司的所谓创新项目或者高潜项目，在很多员工心里只是走过场的一种形式，资源无限，时间够长——一年甚至更长，全无压力，很多项目最终也就不了了之。结果就是在老板眼里成了费钱没回报的成本，在HR这里只是年复一年重复炒冷饭讲模型讲理论方法的试验田。

By 迥晟咨询/Geoege