2013年，《半泽直树》创造了42.2%的收视率奇迹！2020年，那个男人！他回来了！

刚刚识破电脑杂技集团做假账，从而拯救东京中央银行的灵魂人物半泽直树，被行长召回到总行担任营业二部副部长。行长将帝国航空（原型为日本航空）重建的任务交给了半泽——收回700亿日元的债权。为此，必须帮助帝国航空实现独立盈利。

连年亏损，濒临破产的帝国航空如何起死回生？

本文将以帝国航空重建为例，运用变革七步法，带你一起经历这次伟大的变革。

濒临破产的帝国航空……

帝国航空是日本最大的航空公司，以其优质的服务深受民众喜爱。帝国航空一直致力于日本航空运输的发展，也为往返地方的定期航班、货物输送做出了极大贡献。20世纪90年代，日本泡沫经济破灭之后，政府为了支撑地方经济，兴建了超过200个利用率极低的地方机场。帝国航空虽然在80年代实现了民营化，但出于政治需要，仍然承担了多达98条亏损的航线，以维持这些机场的运营。

日本经济衰退导致的旅客减少，再加上廉价航空的竞争，对帝国航空连年下滑的业绩来说无疑是雪上加霜，三年平均资产收益率为-15%。

一旦帝国航空破产，东京中央银行也将无法收回700亿日元的债权。更可怕的是，帝国航空近五万名员工将面临失业的危机。

进政党执政的内阁为重获民心，挽救低迷的支持率，打算出奇制胜，任命年轻的议员白井亚希子为国土交通省大臣，想依靠人气超高的白井扭转局势。

小喽啰都给我闪开！

白井一上任，就成立特别工作组，负责帝国航空的重建事宜，要求帝国航空的债权人放弃70%的债权，共约2500亿日元！

交通大臣空降，帮帝国航空甩掉大包袱？不过是为了获得支持率的政绩工程罢了！

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对东京中央银行来说，如果同意减免债务，500亿的损失将全部由银行和投资人来承担。半泽必须在政府的措施实行之前，想办法别让这500亿打水漂。东京中央银行内部对此事争议非常大，一些人认为银行最好不要与政府为敌，而另一些人则认为银行应该坚持自己的原则。

在董事会议上，半泽阐述：白井大臣此举是为了拯救支持率跌至谷底的进政党，况且这可是向全国人民宣布的，不可能自己打脸。我们只有从帝国航空的主要往来银行——开发投资银行入手，迫使政府收回方案。

开发投资银行持有帝国航空2500亿债权，放弃七成就是1750亿日元！如果能一起拒绝政府，那大家都能保住债权。就算开投行是国企背景，难道会眼睁睁看着这1750亿打水漂？行长借半泽之口表明了银行的态度：重建帝国航空是关系东京中央银行尊严的重大任务！

第一步  了解 变革的重要性 这是一个理性的“为什么”

半泽一行到了帝国航空，与帝国航空的社长神谷严夫、财务部长山久登、财务责任董事永田宏（从东京中央银行外派）沟通重组计划。帝国航空的董事们一直强调其承担的社会责任，即便是亏损线路，也不能砍。因为过去过度宽容的贷款，也使得他们对开源节流的问题非常懈怠。

帝国航空必须清醒地认识到：自己是一家民营企业，要靠自己的力量生存。一旦错过当下的良机，服从政府的安排，将会丧失话语权，而且仍然避免不了破产的结局，以后再想重建恐怕就为时已晚了。

在获得了帝国航空高层的支持后，半泽花了两周时间近距离观察帝国航空，从机场到培训部门再到检修工厂，通过实地观察与员工访谈，全方位地了解帝国航空的现状，这期间也结识了颇有威望的首席机长木泷英雄。

半泽发现：虽然帝国航空的财务体质正面临着巨大危机，但整个公司并非腐朽不堪。

帝国航空虽然财务状况恶劣，但是员工出于对职业和公司的自豪感，精神面貌依然不错。每一名员工都为自己的工作感到骄傲，安全性、服务水准、航班规划、设施维护，面面俱到。

【变革力场分析】

怎么好像跟普通的破产企业不太一样？

于是我们认真分（ao）析（ye）剧（kan）情（ju），归纳出了导致帝国航空经营不善的原因：

政治：帝国航空盲从国土交通省含糊的预算评估，承担了90多条利于政府但不赚钱的航线，是造成亏损的重要原因。

政治：由于政府扶持，只要一提出贷款，银行就会放贷，毫无危机感。

经济：一路走高的油价，让拥有众多低能效大飞机的帝国航空越来越难以负荷，长期的经济负增长也导致乘客减少。

管理：帝国航空的全产业链经营模式，从酒店到咖啡厅，什么生意都做，于是不断增加的养老金和工资支出，使其背上了沉重的包袱。

管理：员工虽然敬业，但在工作中保持着比较传统的泾渭分明、一板一眼、大事小事请示汇报的习惯，不清楚客户的价值，对除了职责之外的事情漠不关心，这也是帝国航空整体运行僵化的原因之一。

工会：老员工势力非常强大，由于老员工抗议导致年金削减计划毫无进展。公司几年前曾提出的重组计划就因职工工会的强烈反对而告吹。

第二步  确定人员名单 得到关键相关利益方的支持，制定方案并扩大规模

我们先来做一个关键利益相关方的分析。

如何最大化支持的力量，并借此化解变革的阻力，需要一个巧妙的策略。

前面我们讲到，半泽首先在银行的董事会议上，阐述了银行的使命，以及对时局的精准分析，让银行董事会中摇摆不定和反对的人暂时闭嘴，并获得了行长的大力支持，为变革重建计划的开展争取了时间。

接着，半泽一针见血地向帝国航空的董事们指出，他们必须承担起变革的责任。直接接受政府的方案无异于饮鸩止渴——一味地依赖债务减免和继续贷款，只会加重经营的恶性循环，雪上加霜。帝国航空必须要有自己的思考和行动。

要重建帝国航空，最重要的是员工的支持，尤其是那些关系到帝国航空未来的、有责任感的员工——他们会主动成为管理层和员工之间的沟通桥梁。要想打破部门之间的壁垒，让不同部门的员工关心公司的未来，就要与他们建立信任，倾听他们的意见，大家一起设计变革方案。

东京中央银行与帝国航空一起成立了变革领导小组，以半泽和山久为主导，共同设计变革方案，领导并协调变革流程。其中，帝国航空的财务部长山久在帝国航空内部主持这项变革举措。

得到帝国航空高层的支持算是为成功开了个好头，但要想让政府低头，就必须联合其他银行，尤其是主要往来银行——开发投资银行的支持。但开发投资银行是国有背景，高层大多都支持放弃债权。

唯一的突破口是开发投资银行企业金融部第四部副部长，有“铁娘子”之称的谷川幸代擅长在领会政府意图的同时，巧妙地坚持自己的意见。如果能赢得她的支持，就有可能使开投行转变态度。

第三步  设想 设想在组织中实施新方案的 机遇和启示

半泽在帝国航空设计新制服这一重要传统活动中，认识了性格古直、做事严谨、颇有威望的首席机长木泷英雄。木泷知道公司的经营并不乐观，但仍坚持不插手变革事宜，他认为运营管理层面的事自有公司高管负责，每个人的工作都有其职责范围。

半泽以设计制服为例，向木泷提出参与变革的重要性：真正穿制服的是员工们，如果能知道大家对制服的意见和要求，再与宣传部一起设计，想必会更令人满意。这与重振公司是一个道理，如果员工可以跨越部门来共同商讨问题，那么帝国航空才能重获生机。再怎么优良的传统，一旦束缚住了组织的生命力，就没法向未来前进。

虽然表面对半泽的质疑表现出不悦，但木泷还是邀请了员工们来反馈制服设计的意见。果然，大家都非常踊跃。木泷看到了跨部门协作的好处。

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出于对公司的责任感，他决定支持半泽关于重建的想法，帮助董事会与一线员工及退休老员工沟通。半泽团队与木泷一起，同员工们深入沟通。在详了解帝国航空员工们的意见后，半泽团队拟定了一份能够让帝国航空通过自身力量东山再起的重建计划草案。

并且，帝国航空的主要往来银行，即开发投资银行，没有彻底反对半泽的方案。以下是方案中的7条改制建议：

1. 关停亏损航线
2. 出售高能耗大型机种
3. 整顿关联企业
4. 通过降低薪资基准，重新调整员工待遇，削减经费成本
5. 大幅削减企业年金（离职时一次性发放的养老金）
6. 废除直线型领导机制，调动员工去其他部门
7. 整体裁员五分之一（近1万人）

半泽将草拟的重建方案呈报给帝国航空董事三人，三人震惊于改革力度之大，好比走钢丝。他们犹豫：依靠政府的力量是否会更稳妥？

半泽观察到三人的犹豫，直击痛点：政府会出此方案是因为，在政府看来，帝国航空已经无药可救了。一旦政府接手，高管很快就会被迫辞职。要想扭转局势，必须靠帝国航空自己的力量生存下去。虽然这份方案必定会招致强烈反对，但变革带来阵痛的同时，帝国航空也必将获得新生和成长的机会。

以前各部门各司其职，只要把自己的工作做到最好就可以了，但是如果所有人都能参与进来，那普通员工也会关注成本问题，而且现在已经有一些员工在考虑这些事情了。帝国航空的数万名员工通过跨部门的交流所产生的智慧与创意，会是宝贵的资产，是帝国航空重新领跑全球航空业的秘密武器。

现在需要高管做出决定，自降待遇，向公司内外展示变革之决心，改变大家的态度，让公司重新振作。

但是事情的发展总是出人意料。社长话音刚落，所有的员工都收到了一封有关方案内部分的邮件。邮件中针对普通员工的裁员、待遇削减等内容引来了员工态度的强烈反应，他们涌向会议室，质问：不敢动高管，只拿我们一线员工开刀？

白井大臣一方得知东京中央银行绕过特别工作组，在帝国航空积极推动重建，也来到东京中央银行兴师问罪，并施压金融厅再审查东京中央银行给帝国航空的全部贷款。白井大臣也向帝国航空管理层施压，重建方案被迫暂停。

第四步  激励 通过“为什么”要变革建立感性层面上的联系，激励人员

半泽准备在说明会上，向员工阐述重建计划，解决信任问题，以获得支持。

半泽首先与开投行的谷川沟通，确认她目前持中立态度，不会妨碍接下来的计划。谷川提醒：帝国航空内部可能存在危险分子（即邮件泄密者）。

名侦探·半泽直树·登场

在搜索引擎公司Spiral濑名社长的帮助下，半泽查出泄密者正是因疑似侵吞公款，而被东京中央银行外派至帝国航空的财务责任董事——永田。而且，他发现永田的哥哥是进政党议员。所以，即使政府接手帝国航空，永田也不怕被裁。但是，半泽要如何找到决定性的证据来坐实永田的背叛，让大家同仇敌忾呢？

员工说明会伊始，永田就向半泽发难，挑起员工对管理层的愤怒。半泽趁机杀鸡儆猴，揭露了永田指使他人进行邮件泄密的行为，以及他一直以来的巨额贪污。

对永田的“公开处刑”当即引起哗然一片，群情激愤下永田被赶出帝国航空。

半泽向员工解释，永田刻意挑选了方案中对员工不利的部分发给大家，而完整的重建计划中，第一步就是管理层裁员及大幅削减待遇，管理层愿意与员工一起共渡难关！

阐述完变革计划后，半泽首先用帝国航空在全球有极高认可度的事实来鼓舞员工，赞扬大家过去多年来的努力，并且再次重申了公司的愿景。在唤起员工自豪感的同时，半泽又指出，当前必须要改革的痛点是直线型领导模式。服从政府或许能再苟延残喘几年，但如果不修补经营体制的漏洞、不治理腐败的根源，就无法恢复盈利。动员之后，帝国航空终于人心聚合，大家相信：不依靠政府，也一定能够凭借自己的力量站起来！

第五步  沟通 以“如何”展开方案为主题，动员相关利益方，交流愿景

变革领导小组在公司内举行了一系列的意见交流会，倾听一线员工和退休老员工的声音，回答他们的问题，并向员工说明变革与挑战，详细阐述变和不变的方方面面。他们与员工一起积极制定策略：

·  如何让员工变得更加以客户为本
·  发挥大家的智慧，一起思考如何降低成本
·  一起制定新的营业目标和计划

第六步  行动 实施，分步协调组织（人员、架构、流程）接受新方案

帝国航空的重建计划有条不紊地推进。

从高管开始带头降薪，自上而下，降低整个公司的薪酬、养老和企业年金等人力成本。公司还设置了提前退休的报名征集箱，对提前离职的员工发放特别离职金。同时，变革领导小组还努力为离职员工寻找下家，帮助他们开启职业生涯的第二春。

但裁员还是碰到了意想不到的阻碍。虽然变革领导小组已尽了最大努力，但仍有约1000名员工坚决拒绝离开帝国航空，这些人大多是为帝国航空奉献超过30年的专业机师，他们不想放下自己的专业去做别的工作。

变革领导小组尽其所能地联系愿意接收这些专业人员的企业，但仍然还有506人没有去处。

开投行的谷川向半泽推荐了廉航Sky Hope，或许能帮助安置被裁员工。Sky Hope的有关负责人竟然正是曾经的下属森山，真是意外之喜。森山告诉半泽，Sky Hope明年要增开多条国内外航线，目前正在审批中，五百个专业人员的工作就包在Sky Hope身上了。

一切看似正在朝好的一面发展。

但！是！

Sky Hope要开新航线，必须经过交通省的审批。显然，白井大臣并不想让半泽如愿，同时，她施压开投行不给Sky Hope贷款，借此否决新航线的审批。新航线凉凉，原定接收帝国航空人员的计划也随之搁浅。

一波未平一波又起，因为往年对帝国航空的贷款问题，东京中央银行被金融厅勒令整改。重建计划再次陷入胶着。

关于是否放弃债权的联合发布会就要召开，留给各家银行纠结的时间只剩短短一周了。到底要不要放弃七成债权？

在银行董事会议上，半泽坚持拒绝放弃债权，但董事们都大批倒戈。权衡利弊后，行长否决了半泽的申请，但在半泽的坚持之下，加上了一项附加条件：若开发投资银行（帝国航空的主要往来银行）拒绝放弃债权，则我行也拒绝放弃债权。

焦点再次转向开发投资银行。

半泽再次拜访谷川，感谢谷川帮忙联系白水银行解决了Sky Hope的融资问题。他敏锐地察觉到谷川内心的挣扎，想借此做最后的努力。但谷川明确表示开投行将放弃债权，他们无法违逆政府。

谷川说，开投行里关系户太多了，高层基本都是前官员，跟政府相关的出资审查都相当宽松，很难保证健全的经营。所以开投行才会无限纵容帝国航空，过度贷款。她曾多次呼吁开投行改革组织架构，目前政府正在讨论开投行的民营化法案。谷川透露，开投行内部关于是否放弃债权其实也存在对抗，但胳膊拧不过大腿。最后，她感谢半泽，让她学到了一名银行职员应有的姿态。发布会将近，政府的锁链已经铰上，半泽要如何才能破局？

达摩克利斯之剑终于落下——联合发布会，开始放送！

第七步  强化 巩固，加强进行中的工作，开发未进行的工作

在整个帝国航空重建的过程中，半泽就是通过一次次敏锐的洞察和感人肺腑的沟通，来引领和感化摇摆不定的人，并对阻碍重建的顽固势力予以坚决打击。

在变革过程中，领导者需要顶住压力，团结可以团结的所有力量，来一步步实现变革。

半泽重建帝国航空的故事以日航重建为蓝本。

在日航的重建中，日本的经营之神——稻盛和夫通过一系列手段来持续传达公司的使命与价值，将变革融入文化，让日航重获新生。

培训。日航的高层接受经营哲学的培训，每月举办一次员工大会、一期干部学习会。起初，干部们不以为然，认为这是耽误工作，纷纷反对，但稻盛和夫毫不退让，每一篇学习汇报他都要亲自过目。渐渐地，上级经营者的责任意识就从培训开始建立起来了，再慢慢向下渗透；
阿米巴经营。稻盛和夫按航线将3万人的员工队伍分割成小团队，每条航线设一个经营负责人，各个小团队独立核算，自负盈亏，培养了每一位员工的经营者意识；
持续沟通。稻盛和夫抽出一切时间，奔走于各个机场，通过和基层员工们直接对话，强化所有员工对“我们运送的是珍贵的生命”的认知。员工们加强了安全意识，提高了服务水平，也强化了使命感。

成果：

·  3个月账面扭亏为盈；
·  重建后第一年营业利润破日航史上记录，达1884亿日元；
·  重建后第二年利润再破记录，达2049亿日元，利润冠绝全球航空业；
·  重建后第三年重新上市。

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